Cuando hablamos de desarrollo profesional, una de las primeras preguntas que solemos hacernos es:
¿Cuáles son mis competencias?
La pregunta parece sencilla, pero puede llevarnos rápidamente a construir una lista de atributos: pensamiento estratégico, comunicación, adaptabilidad, liderazgo, orientación a resultados, capacidad analítica...
El problema es que una lista de competencias, por extensa que sea, todavía dice relativamente poco sobre nuestro verdadero valor profesional.
A lo largo de nuestra carrera acumulamos conocimientos, aprendemos herramientas, desarrollamos habilidades, fortalecemos competencias y adquirimos experiencia. Pero no todo lo que sabemos constituye una competencia, no todas nuestras competencias son fortalezas y no todas nuestras fortalezas tienen el mismo valor en cualquier contexto.
Quizás, entonces, necesitamos cambiar la pregunta.
En lugar de preguntarnos únicamente “¿en qué soy bueno?”, podríamos preguntarnos:
¿Cuál es el territorio profesional en el que realmente tengo capacidad para generar valor?
Ahí aparece un concepto especialmente interesante: el Círculo de Competencia.
Warren Buffett y Charlie Munger popularizaron el concepto del Círculo de Competencia en el mundo de la inversión.
La idea, en términos simples, es que no necesitamos comprender todos los negocios ni ser capaces de evaluar todas las oportunidades. Lo importante es reconocer cuáles comprendemos suficientemente bien y, sobre todo, saber dónde termina ese conocimiento.
El tamaño del círculo importa menos que conocer sus límites.
Trasladado al desarrollo profesional, podemos pensar nuestro Círculo de Competencia Profesional como el territorio en el que convergen nuestros conocimientos, habilidades, competencias y experiencia, permitiéndonos actuar con criterio y generar valor de manera consistente.
Y aquí aparece una diferencia importante.
Nuestro círculo no está formado simplemente por aquello que sabemos hacer.
Está formado por aquello que comprendemos suficientemente bien como para desenvolvernos con criterio.
En el lenguaje cotidiano utilizamos conocimiento, habilidad y competencia casi como sinónimos.
Profesionalmente, no lo son.
El conocimiento responde a:
¿Qué sé?
Puedo conocer legislación laboral, análisis financiero, comportamiento del consumidor, programación o metodologías de gestión de proyectos.
La habilidad responde a:
¿Qué sé hacer?
Puedo construir un presupuesto, utilizar un software, analizar una base de datos, realizar una presentación o aplicar determinada metodología.
La competencia, en cambio, introduce una dimensión adicional:
¿Qué soy capaz de hacer eficazmente frente a una determinada situación?
Porque ser competente no consiste solamente en poseer recursos.
Consiste en saber cuándo, cómo y para qué utilizarlos.
Una persona puede conocer técnicas de negociación sin ser necesariamente una negociadora competente. La competencia aparece cuando logra interpretar la situación, comprender los intereses involucrados, adaptar su comunicación, construir argumentos y elegir una estrategia adecuada para alcanzar un resultado.
Por eso las competencias se demuestran fundamentalmente en la acción.
Aquí aparece uno de los errores más frecuentes cuando intentamos explicar nuestro perfil profesional.
Decimos:
“Soy estratégico”.
“Soy analítico”.
“Tengo capacidad de liderazgo”.
“Soy adaptable”.
Pero una afirmación no constituye evidencia.
No podemos observar directamente el pensamiento estratégico, la influencia o la orientación a resultados. Lo que podemos observar son los comportamientos mediante los cuales esas competencias se manifiestan.
Y después podemos observar sus resultados.
Podemos pensarlo así:
Competencia → comportamiento observable → evidencia → resultado.
Esta secuencia resulta especialmente importante cuando construimos un CV, preparamos una entrevista, participamos en una evaluación de desempeño o intentamos explicar nuestra propuesta de valor.
Decir que poseemos una competencia tiene mucho menos poder que demostrar cuándo la utilizamos, cómo actuamos y qué ocurrió como consecuencia.
Por eso una pregunta especialmente útil para el autoconocimiento profesional es:
¿Qué evidencias de mi trayectoria demuestran que realmente poseo esta competencia?
Podemos haber desarrollado muchas competencias simplemente porque nuestra trayectoria nos ha obligado a utilizarlas.
Podemos incluso desempeñarnos correctamente con ellas.
Pero una fortaleza supone algo más.
Es una competencia especialmente desarrollada, que aparece de manera consistente en nuestro desempeño y que contribuye significativamente a nuestra capacidad para generar valor.
La pregunta deja entonces de ser:
¿En qué soy bueno?
y se vuelve mucho más exigente:
¿Qué hago especialmente bien, de manera consistente y con impacto observable?
Además, las competencias tienen distintos niveles de dominio.
Podemos encontrarnos en un nivel inicial, funcional, consolidado o avanzado dependiendo de nuestra capacidad para utilizar determinada competencia de manera autónoma y frente a situaciones cada vez más complejas.
Y aquí aparece otra variable decisiva:
el nivel que poseemos no necesariamente coincide con el nivel que nuestro próximo desafío profesional requiere.
Un especialista puede tener suficiente capacidad de influencia para presentar sus análisis y conseguir colaboración de otras áreas.
Pero al asumir una posición directiva podría necesitar utilizar esa misma competencia para negociar recursos, gestionar intereses contrapuestos, movilizar equipos e influir sobre niveles ejecutivos.
La competencia sigue siendo la misma.
Lo que cambia es la complejidad en la que debe utilizarla.
La distancia entre nuestro nivel actual y el nivel requerido constituye una brecha de desarrollo.
Existe otro problema con las tradicionales listas de competencias: pueden hacernos pensar que cada capacidad funciona independientemente.
En la realidad profesional ocurre exactamente lo contrario.
Las competencias forman patrones y se combinan.
Cuando lideramos, negociamos, gestionamos un proyecto, resolvemos una crisis o impulsamos un cambio, movilizamos simultáneamente distintas capacidades.
Pensemos en liderazgo.
Hablar de “liderazgo” como una única competencia puede ocultar toda la arquitectura que existe detrás.
Liderar puede exigir pensamiento estratégico, análisis, comunicación, influencia, adaptabilidad, delegación, toma de decisiones, organización y orientación a resultados.
Y dos personas pueden liderar extraordinariamente bien mediante combinaciones completamente diferentes.
Una puede sostener su liderazgo principalmente desde:
pensamiento estratégico + decisión + dirección + orientación a resultados.
Otra desde:
perspicacia + interacción + involucramiento + delegación + conciliación.
Ambas pueden ser eficaces.
Pero no generan valor de la misma manera.
Comprender esa combinación particular resulta mucho más interesante que simplemente etiquetarnos como “líderes”.
Este punto adquiere especial relevancia cuando pensamos en una transición profesional.
Solemos describir nuestra trayectoria desde los lugares donde hemos trabajado:
“Mi experiencia es en minería”.
“Siempre he trabajado en banca”.
“Llevo quince años en operaciones”.
Pero nuestra experiencia contiene mucho más que conocimiento sectorial.
También hemos construido competencias que pueden conservar valor fuera del contexto en el que fueron desarrolladas.
Planificación.
Negociación.
Resolución de problemas.
Gestión de stakeholders.
Comunicación.
Análisis.
Orientación a resultados.
Muchas de estas competencias pueden viajar con nosotros.
Eso no significa que puedan trasladarse automáticamente a cualquier contexto. Una competencia transferible puede requerir nuevos conocimientos, comportamientos diferentes o un nivel superior de dominio para funcionar eficazmente en otro escenario.
Pero cambia completamente la forma de analizar una transición.
Ya no se trata simplemente de preguntar:
“¿Tengo experiencia en esta industria o función?”
Podemos empezar a preguntarnos:
“¿Qué parte de mi capacidad actual sigue teniendo valor en este nuevo territorio?”
Y, a partir de ahí:
“¿Qué necesito incorporar para cerrar la brecha?”
Nuestro Círculo de Competencia Profesional surge de la interacción entre diferentes elementos:
Conocimientos + habilidades + competencias + fortalezas + experiencia + contexto.
La experiencia cumple aquí una función especialmente importante.
Después de enfrentarnos repetidamente a determinadas situaciones comenzamos a reconocer patrones, anticipar problemas, identificar información relevante y comprender consecuencias que alguien sin esa experiencia probablemente no detectaría.
Eso es difícil de capturar en una lista de habilidades.
Es criterio profesional.
Y el criterio probablemente sea una de las mejores señales de que estamos dentro de nuestro Círculo de Competencia.
Podemos imaginar nuestro círculo dividido en tres zonas.
Dentro del círculo está nuestro dominio.
Son aquellos ámbitos en los que poseemos suficiente conocimiento, experiencia y competencia como para comprender problemas, evaluar alternativas, reconocer patrones y tomar decisiones razonablemente fundamentadas.
En la frontera está nuestro desarrollo.
Son territorios que todavía no dominamos completamente, pero que se encuentran próximos a nuestras capacidades actuales.
Tenemos parte del conocimiento.
Algunas de nuestras competencias son transferibles.
Nuestra experiencia es parcialmente aplicable.
Pero todavía existen brechas.
Esta frontera probablemente sea uno de los espacios más interesantes para gestionar estratégicamente una carrera.
Porque desarrollar una carrera no siempre significa empezar desde cero.
Muchas veces significa expandir nuestro círculo hacia territorios adyacentes.
Finalmente, fuera del círculo está aquello que todavía no dominamos.
Reconocerlo no es una debilidad.
Es información.
Uno de los mayores riesgos profesionales aparece precisamente cuando confundimos familiaridad con dominio.
Haber leído sobre algo no significa comprenderlo.
Haber participado ocasionalmente en determinada actividad no significa dominarla.
Y haber trabajado cerca de una función no significa necesariamente estar preparado para asumirla.
Nuestro Círculo de Competencia no es estático.
Puede expandirse.
Por eso resulta útil distinguir entre dos territorios:
Círculo de Competencia Actual: aquello desde lo que hoy podemos generar valor.
Círculo de Competencia Objetivo: aquello que necesitaremos dominar para desenvolvernos eficazmente en nuestro próximo desafío profesional.
Entre ambos existe una brecha.
Supongamos que una persona ha desarrollado una carrera sólida como especialista y quiere asumir por primera vez una posición de liderazgo.
Su conocimiento técnico no desaparece.
Su experiencia tampoco.
Muchas de sus competencias continúan siendo relevantes.
Pero el nuevo territorio probablemente exigirá desarrollar otras capacidades: delegar, desarrollar personas, gestionar conflictos, influir sobre distintos stakeholders, priorizar recursos o tomar decisiones con información incompleta.
Su problema no es que su círculo anterior haya dejado de tener valor.
Su desafío consiste en expandirlo.
Y esa perspectiva cambia la pregunta tradicional del desarrollo profesional.
En lugar de pensar:
“¿Qué me falta?”
podemos preguntarnos:
“¿Qué necesito incorporar para desenvolverme con criterio en el siguiente territorio de mi carrera?”
Hay una última aplicación que me parece especialmente relevante.
Cuando intentamos construir nuestra propuesta de valor utilizando únicamente competencias genéricas solemos terminar diciendo prácticamente lo mismo que miles de profesionales:
“Soy estratégico, adaptable, orientado a resultados y con excelentes habilidades comunicacionales”.
Puede ser cierto.
Pero todavía sabemos muy poco sobre dónde esa persona genera valor.
El Círculo de Competencia permite construir una narrativa diferente.
Nos obliga a conectar:
qué comprendemos + qué sabemos hacer + cómo actuamos + qué experiencia hemos acumulado + qué problemas somos especialmente capaces de resolver.
La intersección entre esos elementos empieza a revelar algo mucho más poderoso que una lista de atributos.
Revela nuestro territorio profesional de generación de valor.
Y probablemente ahí se encuentre una parte importante de nuestro posicionamiento.
Porque una carrera sólida no requiere ser competente en todo.
Requiere comprender profundamente dónde podemos generar valor, reconocer dónde termina nuestro dominio y decidir estratégicamente hacia dónde merece la pena expandirlo.
Quizás, entonces, la pregunta más interesante para pensar nuestra carrera no sea:
¿Cuáles son mis competencias?
Sino una bastante más difícil —y también más útil—:
¿Cuál es mi Círculo de Competencia Profesional y hacia dónde necesito expandirlo para construir mi siguiente movimiento de carrera?