Negociar una carta oferta no es solo pedir más sueldo

Hay una escena particularmente interesante en los procesos de selección: el momento en que la empresa deja de evaluar al candidato y comienza a intentar contratarlo.

Hasta entonces, la relación está marcada por la incertidumbre. El candidato intenta demostrar que es la persona adecuada para el cargo y la empresa intenta determinar si vale la pena contratarlo. Ambos están recogiendo información, comparando alternativas y tratando de reducir el riesgo de tomar una mala decisión.

La oferta cambia esa dinámica.

Cuando una empresa presenta una propuesta concreta, la relación deja de ser solamente evaluativa y se transforma en una negociación.

Y es precisamente ahí donde muchos candidatos cometen un error conceptual: creen que negociar consiste en conseguir que la empresa aumente el sueldo ofrecido.

No necesariamente.

La negociación salarial es, antes que nada, un problema de información y de poder relativo. La cifra es una de sus expresiones, pero no constituye por sí sola la negociación.

Esto explica por qué dos personas con exactamente el mismo nivel de experiencia pueden recibir la misma oferta y, sin embargo, encontrarse en posiciones negociadoras completamente diferentes.

El problema de mirar una oferta como una cifra

La primera dificultad aparece incluso antes de negociar.

Una oferta laboral suele reducirse mentalmente a un número: sueldo bruto mensual.

Si una persona esperaba $3,1 millones y recibe una propuesta de $2,8 millones, la diferencia parece evidente: faltan $300.000.

Pero esa comparación puede ser engañosa.

La compensación laboral no se agota en el sueldo base. Un bono anual, un componente variable, vacaciones, seguros, flexibilidad o modalidad de trabajo pueden modificar sustancialmente el valor económico y personal de una propuesta.

Esto es especialmente relevante cuando se comparan oportunidades diferentes. Una posición con un sueldo nominalmente superior puede implicar mayores costos de traslado, menor flexibilidad, menos vacaciones o una estructura variable menos atractiva.

Por eso, antes de preguntarse cuánto más debería pedir un candidato, existe una pregunta anterior y bastante más importante:

¿Cuál es el valor real de la oferta que estoy evaluando?

La respuesta requiere mirar el paquete completo.

Y esa evaluación debería hacerse antes de entrar a negociar, no después.

El poder negociador no proviene solamente del valor que puedes demostrar

En el discurso habitual sobre negociación salarial se suele poner mucho énfasis en la capacidad del candidato para demostrar su valor.

Es lógico.

La experiencia, los resultados, la responsabilidad asumida y el nivel de la posición son elementos fundamentales para justificar una determinada compensación.

Pero existe otra dimensión que puede ser incluso más determinante: qué ocurre si la negociación fracasa.

Aquí aparece el concepto de BATNA, Best Alternative to a Negotiated Agreement: la mejor alternativa disponible si no se alcanza un acuerdo.

Su importancia radica en algo bastante sencillo.

Una persona que necesita aceptar esta oferta porque no tiene ninguna otra alternativa se encuentra en una situación diferente de otra que puede rechazarla y continuar con su empleo actual, seguir buscando o avanzar con otra oportunidad.

La oferta puede ser idéntica.

El candidato puede ser idéntico.

La expectativa salarial puede ser idéntica.

Pero el poder negociador no lo es.

En una negociación, la capacidad de decir “no” tiene valor.

No porque obligue a la otra parte a aceptar tus condiciones, sino porque disminuye tu dependencia de un resultado determinado.

Por eso, tener una alternativa no significa necesariamente tener otra oferta formal sobre la mesa. Puede ser simplemente contar con una opción razonable fuera de esa negociación.

La pregunta relevante no es “¿tengo otra oferta?”.

Es:

¿qué tan costoso sería para mí que esta oferta no resultara?

Esa respuesta ayuda a entender tu verdadera posición.

La empresa también negocia desde una posición

Existe una segunda asimetría que suele olvidarse.

Los candidatos conocen relativamente bien sus propias necesidades y expectativas, pero muchas veces tienen poca información sobre las restricciones de la empresa.

No saben cuál es el presupuesto disponible.

No conocen necesariamente la banda salarial.

No saben si existe margen en el sueldo base.

Tampoco saben qué otros componentes de la compensación pueden modificarse.

Y, en consecuencia, pueden interpretar cualquier diferencia entre su expectativa y la oferta como una señal de que la empresa simplemente “está ofreciendo poco”.

No necesariamente es así.

Una empresa puede considerar que el candidato vale más de lo que inicialmente ofrece, pero estar limitada por una estructura salarial determinada.

Puede tener margen en bonos, pero no en sueldo fijo.

Puede no poder modificar la compensación mensual, pero sí otras condiciones.

O puede haber llegado efectivamente a su máximo.

Desde el punto de vista de la negociación, estas situaciones son completamente distintas.

El problema es que el candidato no puede saber cuál de ellas enfrenta si no pregunta.

La negociación es también un proceso para descubrir la ZOPA

En negociación existe otro concepto especialmente útil: la ZOPA, Zone of Possible Agreement, o zona posible de acuerdo.

La idea es sencilla: para que exista un acuerdo, los límites de ambas partes deben tener algún grado de superposición.

Si un candidato está dispuesto a aceptar como mínimo $2,8 millones y la empresa puede pagar hasta $3 millones, existe un espacio posible.

Si el candidato necesita al menos $3 millones y la empresa no puede superar los $2,5 millones, no lo hay.

Esto parece evidente cuando se expresa en números, pero tiene una consecuencia práctica importante: no toda negociación que termina sin acuerdo fue una negociación mal hecha.

A veces no existe una solución.

El candidato puede argumentar perfectamente su experiencia y la empresa puede reconocerla. Ambas partes pueden tener una excelente relación y, aun así, no encontrar una cifra compatible.

Entender esto cambia también la manera de interpretar el rechazo.

No siempre se trata de convencer mejor.

A veces se trata de descubrir que los límites son incompatibles.

Y precisamente por eso una contraoferta puede ser mucho más útil como instrumento de diagnóstico que como mecanismo de presión.

Una contraoferta revela información

Cuando un candidato plantea una expectativa, está haciendo algo más que pedir una cifra.

Está provocando una respuesta.

Si la empresa puede moverse, esa respuesta entrega información.

Si no puede modificar el sueldo base pero ofrece revisar el bono, también.

Si declara que el presupuesto está completamente cerrado, nuevamente aparece información relevante.

La negociación avanza, en buena medida, a través de este intercambio.

El candidato revela parte de su posición y la empresa revela parte de la suya.

Por eso una negociación efectiva no necesariamente se caracteriza por tener los mejores argumentos, sino por hacer emerger información que antes no estaba disponible.

Esto también explica por qué resulta tan poco útil negociar contra uno mismo.

Cuando una persona hace una propuesta y, ante el silencio de la otra parte, empieza a reducir inmediatamente sus propias pretensiones, está entregando información sin recibir nada a cambio.

El silencio puede significar muchas cosas.

No necesariamente significa que la propuesta fue demasiado alta.

A veces simplemente significa que la otra parte está pensando.

El anclaje importa, pero la credibilidad importa más

Las primeras cifras relevantes pueden influir en el desarrollo posterior de una negociación. El llamado efecto de anclaje hace que una cifra inicial pueda convertirse en una referencia alrededor de la cual se construyen las siguientes propuestas.

Pero esto no debería interpretarse como una invitación a exagerar.

Un candidato que plantea una cifra arbitrariamente alta puede terminar debilitando su posición si no puede justificarla.

La verdadera fortaleza de una expectativa salarial no está solamente en el número, sino en la calidad de la información que lo sostiene.

El mercado.

El alcance de la posición.

La experiencia relevante.

Los resultados obtenidos.

La estructura de compensación.

Las características particulares de la oportunidad.

Por eso, una negociación salarial sólida comienza mucho antes de recibir la oferta. Comienza cuando el candidato construye una expectativa que puede defender.

El sueldo no siempre es la variable que debe moverse

Otro error consiste en asumir que si la empresa no puede aumentar el sueldo base, la negociación terminó.

Eso supone que el único objeto negociable es el salario.

Pero una relación laboral contiene múltiples variables.

El problema puede ser que el sueldo esté limitado, pero exista margen en otro componente.

Y aquí aparece una diferencia fundamental entre pedir y negociar.

Pedir consiste en intentar obtener algo.

Negociar implica buscar una combinación que resulte aceptable para ambas partes.

Puede haber variables que para el candidato tengan un alto valor y para la empresa representen un costo relativamente bajo. También puede ocurrir lo contrario.

Ese es precisamente el espacio donde aparecen los intercambios.

Una empresa puede no tener capacidad para aumentar el sueldo base, pero sí para mejorar un bono, modificar una modalidad de trabajo o establecer una revisión futura.

No significa que siempre sea posible.

Significa que vale la pena averiguarlo.

Conocer tu límite es distinto de revelar tu límite

Toda esta preparación finalmente conduce a una de las preguntas más importantes: ¿cuál es el mínimo que aceptarías?

Tener una respuesta es indispensable.

Sin ella, la negociación puede terminar siendo una sucesión de concesiones improvisadas.

Pero existe una diferencia entre conocer el propio punto de reserva y comunicarlo.

El punto de reserva cumple principalmente una función de decisión.

Permite evaluar el acuerdo cuando la empresa presenta su mejor propuesta.

Si está por encima de ese límite, la oferta puede tener sentido.

Si está por debajo, corresponde comparar con las alternativas disponibles.

Revelar ese límite es otra cuestión.

Una vez que la otra parte conoce exactamente cuánto necesitas para aceptar, también conoce cuánto necesita ofrecer para cerrar el acuerdo.

Por eso, en una negociación, no toda la información que necesitas para decidir es información que la otra parte necesita conocer.

El objetivo no es ganar la negociación

Quizás el error más profundo sea pensar que una negociación salarial se gana cuando el candidato consigue exactamente la cifra que había pedido.

La realidad es bastante más compleja.

Supongamos que alguien esperaba $3,1 millones, pero termina aceptando $2,9 millones junto con un bono, una modalidad de trabajo que valora especialmente y una revisión salarial futura.

¿Perdió?

No necesariamente.

Y supongamos ahora que otra persona consigue los $3,1 millones, pero descubre que el trabajo implica condiciones que hacen que la oportunidad sea menos atractiva de lo que inicialmente parecía.

¿Ganó?

Tampoco necesariamente.

El resultado de una negociación no puede evaluarse mirando una sola cifra.

Debe evaluarse en relación con las alternativas.

Esto es particularmente importante porque la negociación laboral no es un juego de suma cero. El objetivo no debería ser maximizar la incomodidad de la otra parte ni conseguir que “ceda”.

El objetivo es determinar si existe un acuerdo suficientemente bueno para ambas partes y, si existe, cuáles son sus mejores condiciones.

A veces el mejor resultado es decir que no

También existe una tendencia a interpretar el rechazo de una oferta como un fracaso del candidato.

Pero si no existe una ZOPA, si la empresa no puede acercarse al punto de reserva y la alternativa del candidato es mejor, rechazar la propuesta puede ser precisamente la decisión correcta.

La negociación no fracasa porque no hubo acuerdo.

Fracasa cuando una persona acepta un acuerdo que no le conviene simplemente porque no supo reconocer sus alternativas.

Desde esa perspectiva, retirarse también puede ser una consecuencia exitosa de haber negociado bien.

Porque negociar no consiste únicamente en conseguir que la otra parte diga que sí.

Consiste en saber cuándo ese sí tiene sentido y cuándo no.

La oferta es el comienzo, no el final

Recibir una oferta laboral suele generar la sensación de que la parte difícil ya terminó.

En realidad, comienza otra etapa.

La empresa ya tomó la decisión de que quiere contratarte. Ahora ambas partes necesitan determinar bajo qué condiciones tiene sentido hacerlo.

Y en esa conversación hay mucho más en juego que el sueldo.

Está tu expectativa.

Está el valor total de la propuesta.

Está tu alternativa.

Está tu punto de reserva.

Está la posición de la empresa.

Y está, finalmente, la existencia o no de una zona posible de acuerdo.

Cuando esas variables se entienden, negociar deja de ser una conversación improvisada sobre cuánto más puedes conseguir.

Se transforma en algo bastante más racional:

Un proceso para descubrir si existe un acuerdo que tenga sentido y, si existe, determinar cuál es el mejor acuerdo posible.

Esa es probablemente la diferencia entre simplemente pedir más dinero y realmente saber negociar una oferta de trabajo.

Y también explica por qué la negociación salarial no debería comenzar cuando recibes la oferta.

Para entonces, buena parte del trabajo ya debería estar hecho.

La negociación comienza mucho antes: cuando conoces tu expectativa, entiendes tus alternativas y sabes cuál es el valor que estás dispuesto a aceptar a cambio de tomar esa oportunidad.