La ciencia del networking: cómo las redes humanas moldean nuestro destino profesional

Ambas aproximaciones tienen un problema en común: reducen el networking a una conducta individual.

Pero una red profesional es mucho más que la suma de las personas que conocemos. Es una estructura social. Tiene patrones, niveles de conexión, comunidades, puentes, posiciones centrales y flujos de información. Y esas características pueden influir significativamente en la manera en que accedemos al conocimiento, construimos reputación y encontramos oportunidades profesionales.

Desde esta perspectiva, hacer networking no consiste en acumular contactos. Consiste en comprender y desarrollar la arquitectura de relaciones en la que se desarrolla nuestra carrera.

Esta idea permite comprender también una realidad que muchas veces resulta difícil de explicar a quienes buscan empleo: las oportunidades profesionales no circulan únicamente por los canales formales del mercado laboral.

Una vacante publicada en LinkedIn, en un portal de empleo o en la página corporativa de una empresa pertenece al mercado visible. Allí la organización comunica públicamente una necesidad y cualquier profesional que cumpla los requisitos puede intentar acceder a ella.

Pero antes de que una posición llegue a publicarse, puede haber ocurrido otra cosa. Un gerente puede haber comentado la necesidad con un colega. Un ejecutivo puede haber preguntado a alguien de confianza si conoce a un profesional adecuado. Un reclutador puede haber comenzado a identificar candidatos antes de que exista un aviso público. Un excolaborador puede haber recomendado a alguien de su red.

No significa que todas las oportunidades laborales se encuentren fuera de los canales formales ni que las postulaciones tradicionales hayan perdido relevancia. Significa que el mercado laboral también posee una dimensión relacional que no siempre resulta visible para quienes observan solamente las ofertas publicadas.

Y para comprender esa dimensión hay que mirar más allá del concepto popular de networking y entrar en el terreno de la sociología de las redes.

Un mundo aparentemente enorme, pero socialmente pequeño

Una de las ideas más conocidas sobre las redes humanas es la de los seis grados de separación. La expresión se ha convertido en parte de la cultura popular, pero detrás de ella existe una historia científica bastante más interesante.

En 1967, el psicólogo social Stanley Milgram publicó un estudio sobre lo que denominó el “problema del mundo pequeño”. Su investigación buscaba explorar cuántos intermediarios eran necesarios para conectar personas que, aparentemente, se encontraban muy alejadas socialmente. En uno de sus experimentos, participantes de Estados Unidos debían hacer llegar un paquete a una persona específica utilizando únicamente intermediarios que conocieran personalmente.

Los resultados de las cadenas que efectivamente llegaron a destino contribuyeron a popularizar la idea de que las personas podían encontrarse conectadas mediante un número relativamente reducido de intermediarios.

Décadas después, en 1999, el periódico alemán Die Zeit realizó un experimento periodístico inspirado en esta hipótesis. El protagonista era Salah Ben Ghaly, un vendedor de comida de origen iraquí que vivía en Berlín y cuyo objetivo era llegar hasta una de las figuras más conocidas del cine estadounidense: Marlon Brando.

El experimento intentó construir una cadena de conocidos que conectara ambos extremos aparentemente inconexos. La historia fue publicada por el periódico y terminó convirtiéndose en una de las demostraciones más conocidas del fenómeno de los “seis grados”.

El valor de estos experimentos no está en demostrar que cualquier persona del planeta se encuentra literalmente a seis contactos de cualquier otra. Esa interpretación sería demasiado simplista. Su importancia está en mostrar algo mucho más relevante: las redes sociales pueden reducir considerablemente la distancia entre individuos que, desde una perspectiva personal, parecen pertenecer a mundos completamente diferentes.

Esta idea tiene una consecuencia evidente para la carrera profesional.

Un director ejecutivo, un referente de una industria o un profesional que ocupa hoy el cargo al que alguien aspira puede parecer completamente inaccesible. Sin embargo, la distancia entre ambos no necesariamente depende de una relación directa. Puede depender de cuántos puentes existen entre sus respectivas redes.

Por eso, en lugar de preguntarnos únicamente cómo contactar directamente con una determinada persona, resulta más interesante identificar qué comunidades y qué individuos conectan nuestra red actual con la red profesional a la que queremos acceder.

La diferencia parece pequeña, pero cambia completamente la estrategia.

La paradoja del mundo pequeño

El trabajo posterior de Duncan Watts y Steven Strogatz ayudó a explicar matemáticamente por qué las redes pueden presentar esta característica.

En 1998, ambos investigadores publicaron en Nature un modelo de redes de “mundo pequeño”. Su investigación mostró que una red puede mantener un elevado nivel de agrupamiento local y, al mismo tiempo, presentar distancias relativamente cortas entre sus diferentes partes.

En términos simples, esto significa que podemos pertenecer a grupos donde las personas están muy conectadas entre sí y, simultáneamente, estar a pocos pasos de individuos que pertenecen a comunidades completamente diferentes.

Esto ocurre constantemente en la vida profesional.

Un grupo de antiguos compañeros de universidad puede mantenerse muy conectado durante años. Pueden compartir información, empresas conocidas, referencias profesionales y hasta oportunidades laborales. Lo mismo ocurre dentro de un departamento de una organización o dentro de una determinada especialidad profesional.

Estas conexiones son valiosas porque generan confianza y cohesión. Sin embargo, también pueden producir un efecto menos evidente: la redundancia informativa.

Cuando muchas personas de nuestra red pertenecen al mismo entorno, es probable que compartan buena parte de la información que nosotros ya tenemos.

Si todos nuestros contactos trabajan en la misma industria, ocupan posiciones similares y participan en las mismas comunidades, nuestra red puede ser extensa, pero relativamente cerrada.

Aquí aparecen los llamados puentes.

Una persona que conecta dos comunidades que normalmente no interactúan puede transmitir información que ninguno de los dos grupos posee internamente. Esa persona puede ser un antiguo compañero que cambió de industria, un profesor que mantiene vínculos con distintas generaciones de profesionales, un consultor que trabaja con múltiples organizaciones o un reclutador que conversa diariamente con empresas y candidatos.

Su importancia no necesariamente reside en su nivel jerárquico.

Reside en su posición dentro de la estructura de la red.

La fuerza de los lazos débiles

Esta idea adquiere una dimensión todavía más interesante con el trabajo del sociólogo Mark Granovetter.

En 1973, Granovetter publicó The Strength of Weak Ties, uno de los trabajos más influyentes de la sociología contemporánea. Su investigación mostró la importancia de los vínculos débiles para la circulación de información y la movilidad social.

La intuición habitual nos lleva a pensar que las personas más importantes para nuestra carrera son aquellas con las que tenemos relaciones más estrechas. Y en muchos sentidos es cierto. Los vínculos fuertes son fundamentales para obtener apoyo, confianza, colaboración y conocimiento profundo sobre nuestras capacidades.

Sin embargo, precisamente porque nuestros vínculos fuertes suelen formar parte de nuestro mismo entorno social, existe una alta probabilidad de que conozcan a las mismas personas que nosotros y tengan acceso a información similar.

Los vínculos débiles funcionan de manera diferente.

Un antiguo compañero de universidad con quien hablamos una o dos veces al año puede no tener una relación particularmente cercana con nosotros. Sin embargo, si trabaja en una empresa diferente, en una industria distinta o en otro ecosistema profesional, puede tener acceso a información que nunca habría llegado a nuestro círculo inmediato.

La paradoja es interesante: una relación menos intensa puede ser más valiosa para descubrir información nueva.

No porque esa persona sea más importante.

Sino porque está conectada con un mundo diferente al nuestro.

Por eso sería un error concluir que los lazos débiles son mejores que los fuertes. Cumplen funciones distintas.

Los vínculos fuertes proporcionan profundidad y confianza. Los vínculos débiles permiten conectar comunidades diferentes.

Una carrera profesional necesita ambas cosas.

El valor de una red no se mide por la cantidad de contactos

Esta distinción también permite cuestionar una de las métricas más utilizadas actualmente: el número de contactos.

Tener 5.000 contactos en LinkedIn no significa necesariamente tener una red profesional poderosa.

Una persona puede tener miles de conexiones concentradas en su misma industria, profesión, ciudad y nivel jerárquico. Otra puede tener muchos menos contactos, pero distribuidos entre distintas empresas, sectores, especialidades y comunidades.

Desde la perspectiva de la ciencia de redes, ambas estructuras son muy diferentes.

El número de contactos mide volumen.

No necesariamente mide diversidad, conectividad o posición estructural.

Esto explica por qué algunas personas parecen enterarse de determinadas oportunidades antes que otras. No necesariamente porque sean “más afortunadas”, ni porque tengan acceso a información privilegiada, sino porque ocupan posiciones dentro de redes donde esa información circula antes.

Aquí aparecen los llamados hubs: nodos particularmente conectados dentro de una red.

Un hub no tiene que ser necesariamente el CEO de una empresa ni la persona con mayor autoridad formal. Puede ser un headhunter que conversa con múltiples organizaciones, un consultor que trabaja con diferentes compañías, un profesor que mantiene contacto con generaciones de profesionales, un líder de una asociación empresarial o una persona que participa activamente en distintas comunidades.

Su ventaja no está necesariamente en el poder jerárquico.

Está en la conectividad.

Estas personas pueden recibir información desde diferentes partes del ecosistema y, por lo tanto, actuar como puntos de conexión entre comunidades que de otra manera permanecerían relativamente separadas.

Comprender esto cambia la manera en que deberíamos construir una red profesional. No se trata simplemente de preguntarnos quiénes son las personas más influyentes de nuestra industria, sino quiénes ocupan posiciones que permiten conectar diferentes partes de ella.

Por qué las recomendaciones tienen tanto valor

La estructura de las redes también ayuda a comprender por qué una recomendación profesional puede tener tanto peso.

Cuando una empresa recibe cientos de currículums, la información disponible sobre cada candidato suele ser limitada. El currículum presenta una historia profesional, pero la organización todavía enfrenta incertidumbre: ¿cómo trabaja realmente esa persona?, ¿cómo se comportará?, ¿será capaz de desempeñarse en el contexto específico de la organización?

Una referencia puede reducir parte de esa incertidumbre.

Cuando alguien recomienda a un profesional, no solamente está transmitiendo un nombre. Está transfiriendo parte de su propia credibilidad.

Esto explica por qué una recomendación no debería entenderse simplemente como un favor.

Existe un componente de riesgo reputacional.

Quien recomienda está, de alguna manera, asociando su propio juicio con el profesional recomendado. Por eso las relaciones basadas en confianza pueden facilitar determinados procesos que serían mucho más difíciles en ausencia de ese vínculo.

Pero precisamente por eso el networking no debería comenzar cuando aparece una necesidad.

Si una persona desaparece durante años y reaparece únicamente cuando necesita empleo, la relación puede sentirse instrumental. No porque pedir ayuda sea incorrecto, sino porque no existe necesariamente una relación suficientemente desarrollada como para sustentar esa petición.

Las redes profesionales se construyen mucho antes de necesitarlas.

Se construyen cuando compartimos conocimiento, ayudamos a otros, participamos en comunidades, mantenemos conversaciones y permanecemos presentes incluso cuando no tenemos nada que pedir.

La confianza es un activo acumulativo.

La red también transforma a quien está dentro de ella

Existe, finalmente, una dimensión del networking que suele recibir mucha menos atención.

Las redes no solamente transportan oportunidades.

También influyen sobre las personas que las integran.

Nuestro entorno profesional puede modificar nuestros estándares, nuestras aspiraciones y nuestra percepción de lo que es posible.

Si durante años nuestras conversaciones se producen exclusivamente con personas que tienen experiencias profesionales muy similares a las nuestras, probablemente recibamos información coherente con ese entorno.

Esto puede generar estabilidad, pero también puede limitar nuestra exposición a nuevas ideas.

Cuando una persona comienza a relacionarse con profesionales que ocupan posiciones diferentes, trabajan en otras industrias o enfrentan problemas distintos, su mapa profesional puede ampliarse.

No porque esas personas le entreguen necesariamente una oportunidad.

Simplemente porque introducen nuevas referencias.

Un profesional puede descubrir que existen posiciones que desconocía, modelos de carrera que nunca había considerado, competencias que antes no valoraba o formas diferentes de entender el liderazgo.

La red comienza entonces a desempeñar una función que va más allá del acceso a oportunidades.

También participa en la construcción de nuestra identidad profesional.

Nos relacionamos con determinadas personas, adoptamos parte de sus referencias, incorporamos nuevos estándares y comenzamos a imaginar posibilidades que antes estaban fuera de nuestro campo de visión.

En ese sentido, la pregunta más interesante no es solamente quién pertenece a nuestra red.

También es qué tipo de profesional estamos construyendo a partir de las relaciones que mantenemos.

Construir una red no significa conocer más personas

Si llevamos estos conceptos al terreno práctico, la conclusión no es que debamos comenzar a enviar cientos de solicitudes de conexión.

De hecho, probablemente sea todo lo contrario.

Una estrategia de networking basada exclusivamente en cantidad puede aumentar el tamaño de nuestra red sin modificar sustancialmente su estructura.

Una estrategia más inteligente busca desarrollar tres dimensiones simultáneamente.

La primera es la profundidad. Necesitamos relaciones de confianza con personas que conozcan realmente nuestro trabajo, nuestras capacidades y nuestra trayectoria.

La segunda es la diversidad. Necesitamos vínculos con personas que se muevan en entornos diferentes a los nuestros y puedan exponernos a información que no circula dentro de nuestro círculo habitual.

La tercera es la conectividad. Necesitamos identificar las personas y comunidades que funcionan como puentes hacia otros espacios profesionales.

Esto significa que una red profesional saludable no debería parecerse a una lista de contactos.

Debería parecerse más a un ecosistema.

Debe contener relaciones cercanas que proporcionen confianza, vínculos débiles que aporten información nueva y conexiones que permitan atravesar las fronteras de nuestro entorno habitual.

Una carrera también es una estructura de relaciones

Durante décadas hemos aprendido a gestionar nuestra carrera desde una perspectiva predominantemente individual.

Estudiar más.

Desarrollar competencias.

Acumular experiencia.

Construir un buen currículum.

Aprender a enfrentar entrevistas.

Negociar mejores condiciones.

Todo esto importa.

Pero existe otra dimensión que a menudo queda fuera de la conversación: la posición que ocupamos dentro de nuestras redes profesionales.

Las oportunidades circulan entre personas.

La información circula entre personas.

La reputación circula entre personas.

El conocimiento circula entre personas.

Y las recomendaciones se producen dentro de relaciones construidas a lo largo del tiempo.

Por eso el networking no debería considerarse una técnica complementaria a la búsqueda de empleo. Es una dimensión permanente de la gestión de carrera.

La verdadera pregunta no es cuántas personas conocemos.

Tampoco cuántos contactos tenemos en LinkedIn.

Es qué tipo de red hemos construido, qué información puede llegar hasta nosotros a través de ella, qué comunidades somos capaces de conectar y qué nuevas posibilidades aparecen cuando ampliamos nuestro mundo profesional.

Porque una carrera no se desarrolla únicamente a partir de lo que sabemos hacer.

También se desarrolla a partir de las personas, comunidades y redes que nos permiten que otros conozcan lo que sabemos hacer.

El mundo profesional puede parecer enorme.

Pero las redes humanas tienen una característica extraordinaria: pueden convertir distancias aparentemente imposibles en unos pocos pasos.

Por eso las oportunidades no siempre aparecen frente a nosotros.

Muchas veces simplemente están circulando por la red.

Y nuestra trayectoria profesional depende, en parte, de estar conectados con los lugares por donde esas oportunidades pasan.